企业生命周期四个阶段(企业阶段性发展规划)

01华为的成长之路就是一个教科书式的打胜仗之路。其实我们一个企业的成长过程中会有四个阶段，哪四个阶段呢?

第一个阶段，产品定位期。也就是你的产品要定位，客户定位准，只能服务某一部分人，不可能百分之百服务，就是定位要很准，这是第一个阶段。

第二个阶段，市场复制期。就是当订阅准了之后，就开始铺货了，就铺得很广了。这个时候如何动用营销，动用市场的方式来把原来产品的“1”变成“N”，就从产品变成了商品，能够铺得更广，叫跑马圈地。

第三个阶段，发现跑的过程中好像内部失控了，就是自己的组织能力又跟不上。所以，第三个阶段叫做管理规范期，就开始动用组织的力量，开始抓精益管理，开始抓内部的组织结构，开始抓规章制度，开始对标业界的一些最佳实践。

最后一个阶段，如果有机会到了第四个阶段，基本上恭喜你已经做得挺好了，已经在行业前三名了。第四个阶段叫生态联动期，就是它已经把组织建在企业之外了，组织已经不在企业之内了。老板每天早上起来思考着组织的边界已经不在企业之内，已经考虑到供应商、生态链，考虑到上下游，包括政府，各方面全卷进来了，叫做生态的联动。

华为从1987年成立到现在34年了，这四个阶段基本上走得很顺，中间也很艰难，1987-1994年是它的第一个阶段，产品定位期。

1994年从有自己的产品CC08开始，到了1998年华为公司基本法的颁布，这五年叫“农村包围城市”，用了毛主席的打法，就是迅速的铺货，就是把西方那些列强没有占的地方全占了，而且价格很便宜，服务很好，人家派3个人去服务，他就派10个人过去，所以就直接狼群战术。

为什么叫狼性文化?

就是那个期间，就是你发现哪怕是豹子，遇到华为这种狼群都没办法，人太多了。1998年之后，老板就开始意识到，不能只是靠狼群，我们真得回归到管理内功。

所以，1998年开始向IBM拜师世学艺管理，一直到2012、2013年的时候，这十几年时间都是华为做管理的十几年，还是花了很多心思的。

2011、2012年之后，一直到现在近十年，华为做生态，会发现任正非近十年来讲话和原来都不一样了，原来一直是低头做好我们的事情，发现现在讲话不是这样讲了，他一定说，兄弟们，我们一定要让别人赚到钱，一定要让我们的生态合作伙伴赚到钱，否则人家就不支持我们。

所以，这四个阶段，华为只是一个样板。

第一个阶段产品定期位，关键词是两个字，叫“做成”，先把它做成。

第二个阶段，市场复制期是做大，迅速的铺货，做规模，利润少一点没关系，一定要把规模做起来，做成头部，像萌姐迅速在视频号里面做成头部，迅速地铺过去，先站稳这个地方。

第三个阶段，做强，回归到精益、效率、效益。

第四个阶段，能够做久，做得联动起来。大体上走了这四个阶段。

02企业的生命周期，可能有很多人第二阶段都没挺过去，甚至还没遇到第二阶段，还有大量企业都是在第一阶段就消失了。到底是怎么回事?

每个企业做经营管理过程中，会发现有很多事情要做。比如说，我们很多从大公司出来开始创业的，发现他很喜欢谈战略，特别喜欢谈战略，这是一个普遍现象，好像如果他不谈战略，好像对不起他在华为，或者腾讯这十几、二十年的一个职业经历一样，他一定要谈战略，但是，战略在这个阶段不是他最重要的事情。

所以，我认为在打胜仗的路上，如果从企业生命周期来看，核心一点就是你一定要抓住这个阶段的最核心的要素，我们也把它叫长板，一个很长的板，用它来撬动其他要素成长。

这种理念也是任正非管企业的理念，也是任正非给年轻人寄予的，任正非说，人来到这个世界上，不是为了弥补你的短板，而是为了发挥你的强项。所以，首先你要知道你的强项是什么?

第二个点，你得知道你走到哪一个阶段的时候必须要把这个阶段应该做的事情要做好。

比如说，第一个阶段，如果你非要想谈战略，一定要在战略前面加两个字，加上“产品”两个字，叫“产品战略”，因为产品战略就是公司战略，你可以这么理解，如果产品烂，那基本上营销吹到天都上没用，所以，第一个要素就是产品。

第二个阶段呢?为什么很多公司没有走到第二个阶段?就是他一直念念不忘，因为老板可能是做技术的，他一直很想做产品，很享受那种开发代码的感觉。

其实第二个阶段已经开始做营销了，也就是老板三更半夜和下面的人打电话，基本上和营销部门、市场部门打电话比较多，也是这个阶段自身要素，从产品转成营销。所以，我们在战略前面加两个字，叫“营销战略”。

在第二个阶段，老板哪怕不会喝酒，你也得要喝酒，你不会做客户管理，你也得亲自去做，因为这个点上就是市场要素变了，不能停在过去。

第三个阶段，为什么要回归到管理中来，实际上我们中国很多公司没到这个阶段?为什么?他没机会。因为到了第二个阶段，在跑马圈地的时候，他几个副手有自己的想法，想自己干。

所以，他又把队伍分裂出去了。分裂出去，那个老板一夜回到解放前，重新回到原点，根本没有机会到第三个阶段。

第三个阶段实际上动用的是组织的力量，对外呈现的叫品牌。真正做的大规模、有体系的做品牌在第三个阶段，这是它的自身要素。

第四个阶段，为什么叫生态联动性?在这个阶段里面，你已经跑得行业比较靠前了，做得好不好，或者能不能活得更久，不取决于你自己的产品多好，或者不取决于你自己的管理多好，而是取决于是不是更多的生态伙伴愿意跟你一起走。

所以，第四个阶段，老板会大力地谈胸怀，谈格局，谈生态。为了萌姐你的总结能力超级强?

其实这四步里面走过来，就像我们春秋末年的时候有一本书叫做《大学》。《大学》里面对世人的修行有四步，修身、齐家、治国、平天下。

你会发现你仔细再想，看看我刚才讲的四步，是不是修身，先做好产品，然后齐家，再把产品供好。治国，把整个你的组织内部的管控、效益、规范做好。平天下，大环境的感觉出来了，就开始统帅上下游了，逻辑是一样的。会发现我们整个事物成长的规律，无论是组织还是个人，实际上遵从是一个“道”在里面。

03一家公司的管理，尤其是类似腾讯、华为、美的这种巨无霸的企业，都是近万亿级的。

你看它历史的过程中，是不可能看太多细节的东西，因为细节是不一样的，细节里面所处的时代也不一样。所以，更多时候看关键事件，比如你想看任正非的整个管理逻辑，你就看他在某一个阶段做了什么事情。

比如说，在市场复制期这五年时间里面，兄弟们在前面跑马圈地，但是这个期间华为发生了一直影响到现在的两件大事：

1. 名的《华为基本法》的起草。

2. 整个市场部集体大辞职，你想这两个阶段，这个阶段刚好就是市场的兄弟们最发力的在前面跑，拿单的时候，这两个事情基本上都是针对不太听话的市场体系。

他为什么干这个事情?实际上任正非用他的实际行动告诉我们，一个企业在跑马圈地的时候，你作为老板，千万别忘记了，一定要把能力建在组织之上。否则你这家公司扩张得越快，就崩得越快。

所以，市场部集体大辞职，要求全国27个省的头头同时递交两份报告，一份是你的辞职报告，一份就是你的述职报告，由公司来选择，发现从人性角度来看是很大的挑战。

但是，华为这一局搞完之后，后面干部能上能下就成为一个共识的默认的规则。

我现在身边三起三落的人一大把，很耐磨，心态平衡得很。为啥?1996年的时候，发现那些元老都是这么干的，我们算个啥?这叫做他开始树立了规则。树立是在被动的，他还没主动，他只是感觉到“山头主义”形成之后，他必须要解决这个问题。

这是一个关键事件。从这个关键事件就改掉了我们很多跑马圈地，为什么国内很多企业的老板始终在几个亿的规模就上不去了，因为他稍微到了那个瓶颈，比如到了5个亿，他的副总裁就分出来，又把他的2个亿分走了，然后他又从3个亿做到5个亿，又回来了。

比如说，管理规范期这个阶段里面，最重要的是规范和规则。大家知道规则本身是对人的行为的改变，人是喜欢自由的，这叫人性。

你虽然原来打了天下，自由的，你现在给我下了一个镣铐，让我遵守这个规则，我肯定心里不高兴。

在这一点上，我们很多公司的老板内部就开始说，大家听我的，只能听我的。但是，你会发现，大家就不听你的，为啥?因为你代表着你的利益。

所以，任正非很聪明，那时候有一句俗语说得好，“外来的和尚好念经”，大家不用听我的，我们听那些西方人家已经做到几百亿美金，我们现在才几十亿美金，都不到一百亿美金，这么小，我们未来要不要做大?

要做大，我们就重复人家走过的路。就把IBM、埃森哲这些公司请过来，你来给我们讲一讲，西方究竟怎么做一个大企业。一过来听，发现我们确实方法太土了，然后任总说，不是我邀请你的，是大家为了做的，为了未来能够实现我们买大房子，在大阳台上晒钱这个梦想，是为了大家。所以，为了大家未来这个梦想，当前委屈一点没什么问题，那就向西方学习，他就按照这套逻辑在开展。

比如说，到了第四个阶段，生态联动期，生态联动期最重要的一个点就是对整个思维的改变。

大家知道华为，包括我在内，会发现大部分人都属于理工男，理工女，不管做什么行业，基本逻辑思维功底还是比较强的，都是学理工科训练出来的，最大的特点就是务实、肯干，普通话不好，也不太乐意做太多的探讨交流。

但是，他在自己的领域里面钻得很深，做得很好，把场景做得很极致。所以，华为的产品杠杠的，技术平台是杠杠的，是真刀真枪在看。

为什么华为手机拍照比苹果还要好，那是真刀真枪来干，不是玩虚的，一定要做到可以拍月球，那种故事他可以讲得出来。

所以，这个点上，它有利有弊，如果把产品做得很好，能够把自己的事情做好，有可能他就不太顾及别人的感受。

所以，近十年来，任总反复地说，兄弟们，我们的地位已经不是以前的地位了，不要老是低头做自己的产品，一定要想方设法让我们的合作伙伴立起来。

你会发现近几年来，任正非很多讲话，引用了很多典故，比如说，2000多年前战国时代都江堰李冰父子来下来的，这套逻辑实际上就是生态的逻辑。