合伙人制度的5种模式(合伙人制度5个经典模式)

很多创业型企业的老板发现，公司里面一些自己培养起来的人才，有的甚至是自己的至亲，不是给你他阳光他就灿烂，不是你给予他信任他就对你忠诚，这些人才略微成熟之后，便跳槽到竞争对手那边，有的甚至自己注册公司，抢你的客户，挖你的人才，让你伤透了脑筋。你可能会认为这些人道德败坏，不知道感恩，伤心的同时也心生埋怨。但透过现象看本质，出现这种现象的原因还是传统的雇佣制惹的祸。

实行合伙人模式可以改变这种现象。有一套合适的合伙人模式，无论企业生产什么、销售什么，都能够有效的激活人力资源，不但自己精心培养的人才不会流失，也会吸引更多优秀的人才加入，同时企业也会产生一加一大于2的效果。而传统的雇佣制度、传统的公司治理机制、自上而下的控制式管理在吸引、保留、激励人才等方面心余力绌，无法持续有效地激励员工，员工出工不出力却又无可奈何，严重影响了企业的正常经营。

合伙人机制不是一种新的企业组织机制和管理机制，明清时代的晋商就已经开始实行合伙人机制，只是随着清代晋商的衰落被人遗忘了。合伙人机制改变了资本雇佣人才模式，实现了资本与人才互利共赢、休戚与共，共同推动企业的创新与发展。合伙人机制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队。

合伙人模式主要有五种：虚拟股份模式、门店合伙人模式、平台合伙人模式、项目跟投模式、实股合伙人模式。

一、虚拟股份模式

虚拟股份实质上是一种享有企业分红权的凭证，拥有分红权，没有所有权、表决权。虚拟股份有点像《乔家大院》中的乔致庸分给伙计们的身股，看过这部电视剧的人应该对身股有深刻的印象。出身低微、踏实能干的伙计马荀要辞号，在东家乔致庸分给他身股后，马荀不愿意辞号了，不但马荀不辞号，其他工作了四年的优秀学徒出师后也都不愿意离开。乔致庸的做法改变了晋商只给掌柜身股不给伙计身股的惯例。

建立虚拟股份的企业，成为合伙人的员工被授予虚拟股份，或者出资认购虚拟股份，合伙人可以分享到企业的利润，企业多盈利则多分红，少盈利少分红，不盈利不分红。他们认为干活不仅是给老板干，还是给自己干。

实施虚拟股份模式最成功的要数华为公司，也被称为“财富与权力共享”模式。截止2017年底，华为全球员工约18万人，其中持股成为合伙人的员工超过8万人，拥有华为公司98.99%的股份，由工会委员会作为持股平台统一管理，工会委员会为LP(有限合伙人)。工会持股平台上选出51个员工代表，并在此基础上推选出华为投资控股有限公司(注：华为技术公司的控股母公司)的董事会成员，共17人。持有1.01%股份的任正非为GP(普通合伙人)，则是公司的实际控制人。“力出一孔，利出一孔”，虚拟股份模式培育了华为公司的狼文化，华为的销售团队，有人说只要让他们跑过的路都不会生草，华为公司的业务也因此呈爆发性增长。华为公司惊人的竞争实力连美国政府都害怕，被美国政府动用国家力量进行打压。华为公司能拥有这样强大的影响力，与其成功的运用虚拟股份模式是分不开的。

二、门店合伙人模式

门店合伙人模式适合零售业。受互联网的冲击，很多实体零售企业举步维艰，其中，零售业用工难是较为突出的一个问题，店长、采购、生鲜、物流管理人员及营销企划人员等人才缺口最大，缺岗率高达20-30%。人才的短缺，直接影响到零售业的经营，零售业的效益呈下滑趋势。门店合伙人模式的推出，能够有效的缓解并改善这种局面。

在门店合伙人模式中，员工不需要改变自己的职业生涯却有了学习做生意的机会，利用公司的品牌、店铺、资产、商品等资源，实现了做老板的梦想，一些有能力的人也有了投资机会。

许多实施门店合伙人模式的零售连锁企业在今天市场环境竞争激烈的情况下，开始显示出其巨大的威力。如永辉超市面向一线的店长、员工实施合伙人制度，永辉超市规定，有资格参与合伙人的为四类员工：店长、店助;四大营运部门人员;后勤人员;固定小时工(工作时间≥192小时/月)等。而其他三类人员不能参加合伙人计划：微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员;培训师、实习生、寒暑假工、学习干部;小时工(工作时间<192小时/月)等。

2014年永辉超市实施门店合伙人模式不到一年时间，员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%;日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%;而离职率从6.83%降低到4.37%，实施合伙人制度效果明显。

三、平台合伙人

平台合伙人模式有北大纵横模式与海尔平台创客模式两种。

1、北大纵横模式

作为中国知识服务业一面旗帜，北大纵横从2000年开始走合伙制道路，到2012年实行全员合伙人。

为了将北大纵横做大做强，北大纵横创始人王璞先生说服股东们放弃股权分红(包括他自己20%的股权)，自己不当董事长，不做总裁，由六大委员会(现为八大委员会)和联席委双层决策。各管理委员会、联席委的主任、委员，各事业部总经理和各行业中心的总经理均没有职务工资，除去税率，每个咨询团队可以运用分配高达85%的项目收入。合伙人、项目经理、咨询顾问的收入高于国内众多的咨询机构同等职位。

创始人王璞先生实际上是以北大纵横的精神领袖角色在影响各委员会及联席委的决策。正如公司高级副总裁张伟先生在他的《德云社与北大纵横》中讲的那样，“提起本土管理咨询，无人不知北大纵横，而没有王璞，肯定没有今天北大纵横的组织规模，甚至没有今天咨询行业被广泛采用的合伙人模式(纵横模式)”。

通过实施合伙人模式，北大纵横基本实现了无数企业家的梦想：让组织像钟表一样自运行。

2、海尔平台创客模式

海尔平台创客模式也即“自主经营体”(简称SBU)：是在用户需求推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员(包括市场、企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节)组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。

独立核算、自负盈亏，拥有“三权”，即自主用人权、自主分配权及现场决策权。用多少人、用什么样的人、什么时间用人无须层层审批，可以自己说了算;报酬应该怎么分配、分给谁、怎么分，也可以自己说了算。

员工自己在市场上发现机会和创业项目，自己决定是否成立SBU去创业，由原来的企业付薪，变成用户评价、用户付薪，为用户创造的价值越高，分享到的报酬也就越高。

四、项目跟投模式

“跟投”对应着“主投”，来源于风控领域，多指风投基金作为主要投资方注资之后，其他一些基金跟进少量(一般为1-3%，也有10%以上的)的投资，主投基金实施对被投企业的辅导，跟投基金不参与管理。

伴随着我国金融市场的发展，跟投模式随之广泛应用其他行业，尤其典型的是地产行业的万科。万科的项目跟投制规定，除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。万科一线公司的核心经营管理团队和项目操盘团队是必须参与跟投的，其中地区公司经营管理团队涵盖了人事、财务负责人，起投资金一般不少于20万。项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5-10万。万科公司实施项目跟投制效果显著，其他地产公司也纷纷模仿跟进。

五、实股合伙人模式

实股合伙人模式是指合伙人为在工商登记注册的股东，具有法律效率，拥有所有权、表决权和分红权。合伙人或者以资金入股、或者以资产(包括有形资产和无形资产)、技术入股。无论出资金、出资产、出技术，都需要在工商局登记注册，才能取得股东资格，成为实股合伙人。实股合伙人模式一般适用于创始人或外来投资者，内部员工在实施合伙人模式过程中，一般不会一步到位实施注册股，多数适合先给予内部合伙人虚拟股份，享有分红权，经过考核，业绩达标的才可以逐步经过工商局注册，转为实股合伙人。

以上五种合伙人模式，每一种模式有其长处和不足，企业可以单独使用也可以组合使用，以扬长避短，发挥各种合伙人模式的优势。正如雷军说的：“花点时间找合伙人吧，雇佣时代已经是过去式”。通过合伙人机制使员工成为企业的合伙人或股东，让员工成为自己的“老板”，这从根上解决了企业中人的问题，激活了企业的人力资源，提高了企业的经营效率。