受权与授权的意思是什么(受权与授权区别)

本质上是一样的，都是老板管不过来了，得找帮手来进行管理，但形式上却有很大的差异：

一、授权更像是家臣、奴仆

1、所有安排由老板进行，言出法随，下面的人核心任务就是执行好，执行能力是评价的核心标准之一

2、与老板之间远近亲疏对于管理影响甚大，授权基于人而不是岗位安排，实质上没有岗位安排，只有给一个个人布置的任务，只是有些任务是短期的，有些任务是中长期的，人只对老板负责，下面人的协调沟通也只是代表自己理解的老板的意思来沟通协调，当矛盾或不一致的时候一定是老板没有想好，和不同的人说了不同的话。如果下面人自作主张一定不会得到认同，因为每个人都会先确认是否老板同意了。因此，忠诚度是评价的另一个核心标准。

3、在这种情况下，老板把控人心的帝王之术就相当重要了。老板基本上有这么几个手段

——利用自己对人刻意的远近亲疏的表现，让人阿谀奉承

——利用自己对任务安排的绝对掌控把控人心

——牢牢把控自己在考核激励上的自由裁量权

——激发内斗，经常性的扶一派、打一派，不让下面人凝聚在一起和自己斗

——喜欢听闲话、小道消息，对这些特别敏感，有的甚至建立类似锦衣卫组织

——公开、透明的坦诚沟通是做不到的，首先在老板这里就开始藏着掖着，与下面人玩帝王术，下面的人会更甚

4、这样管理体系的弊端，在做大后就非常明显了

——管理成本越来越高，从细节上看，理论上每个决策都经过老板的深思熟虑，可以做到最优化，实质上，这个乐观的结论受到老板精力和能力的影响，即便老板自认为老子天下第一、本人就是企业最牛的人，但随着规模扩张，专业分化加剧，人总有力穷时。解决方案是什么呢?

• 标准、机制和决策流程，当然这个过程带来的必然损耗就是将特例的事务平均化，无法做到每件事情的特事特办，虽然但看每件事情可能不是最优的，但节约了管理成本

• 高素质、高忠诚度的人，这个里面就会有一个矛盾，一方面要给人自由发挥个人的聪明才智，另一方面又要忠诚，这就需要在“放”和“收”进行精准的管理，把控人心。因此，人力资源管理的核心：区分、放和收、激励

——内部协作不畅。

• 真正的内部协作要在对等的主体之间才能开展，“建构事实”、“互为主体”才开启了人类社会协作网络的不断扩张。只有在老板也成为企业的一个职位时候，真正彻底的协作才会开始。

• 基于人际的权力网络先天受限于人际关系所能支撑的最大量，心理学统计是超过100人后的，基于熟人社会的模式难以运转

——阶层的分化和固化，让新鲜血液进不来、存不活，无法实现企业的新陈代谢、发展革新

——老板并不是天然的、每时每刻都会践行将企业“做大做强”。老板的偶尔的动摇可能对于企业就是致命的风险。

因此，随着企业的扩张发展，授权终将走到无路可走，必然迎来分权管理。

二、分权是公开透明的管理体系，包括老板也被制约在这个公开透明的管理体系之下

1、分权同时又要做到统一，需要在文化、机制、人员心智模式上下功夫，实现“互为主体”下的“建构共同事实”。

——共同的利益构建共同愿景，在执行过程中形成共同的事实，形成团队

——分权制度意味着“指令式管理”下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在。取而代之的是由相关人员共同讨论，集思广益地制定政策

————管理民主，不拘小节。实际权力的归属一清二楚，但是没有人会因此滥用职权。人人都能自由发表言论，提出批评和建议，但是决定一旦作出，就不会有人暗中捣鬼

——消除“少数特权分子”与“绝大多数”管理人员之间的区别，即便总裁也不能擅自享有其他同僚不具备的权力

2、公开透明的标准、流程形成紧密的协作关系。

——企业内人与人的交付优先基于规则，而后才是人际，人际成为润滑剂，不再是核心和主流

——包括内控、考核等各种约束机制，强化规则的执行

3、基于公开透明的机制实现能上能下，优胜劣汰。

——共同利益、共同愿景下，人的新陈代谢是可以被理解和认同的

——管理队伍庞大。这样，公司随时都有足够资深优秀管理者，可以担当重任

——公开公正的评价，评价标准重要性大于评价人，评价标准一般就是“构建事实”的结果和能力。

• 公平对待管理人员。只要他们工作出色，就能得到赏识。控制人身攻击、阴谋诡计和派系分裂在组织内部的蔓延，给予他们信心和安全感

• 分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或者昔日的辉煌而蒙混度日